“Se lo creyeron porque tenían que hacerlo; no se atrevían a admitir que esto podría no ser real, que era solo una farsa”, dijo Graham Platner, que sirvió en Irak y luego en Afganistán como soldado estadounidense, y más tarde como contratista de seguridad. “Los oficiales militares no están entrenados para admitir que tal vez no podamos hacer esto”.
En una entrevista con The Jerusalem Post, Platner revela los niveles profundamente preocupantes de corrupción, despilfarro y mitos en los que se basó el papel de Estados Unidos en Afganistán, y explica por qué el país cayó en manos de los islamistas talibanes en pocos días.
Los talibanes capturaron su primera capital de provincia, Zaranj, el 7 de agosto, y el 15 de agosto ya estaban en Kabul, después de que el presidente Ashraf Ghani huyera del país. Las fuerzas estadounidenses habían abandonado la base aérea de Bagram a principios de julio, aproximadamente un mes antes de que la ofensiva de los talibanes cobrara impulso y arrasara el país.
Platner llegó a Afganistán con grandes esperanzas en 2010. Había estado en Irak y acabaría sirviendo durante ocho años en la infantería estadounidense. Llegó a Afganistán con la oleada de tropas estadounidenses que se suponía iba a dar un giro a una guerra que ya se había prolongado durante una década.
“Mi unidad fue desplegada en noviembre de 2010 como parte de la oleada de Obama para trasladar tropas al país para llevar a cabo la contrainsurgencia de la manera correcta”, dijo. “Me lo creí antes de partir”.
Platner había visto errores en Irak y creía que el general David Petraeus, comandante de las Fuerzas Internacionales de Asistencia a la Seguridad, y el general Stanley McChrystal, su predecesor, decían lo correcto sobre Afganistán.
McChrystal dijo “que ahora conduciríamos por la carretera como si fuéramos parte de los afganos, y que caminaríamos más y nos bajaríamos de nuestros camiones”, recuerda Platner. “Y como sargento de infantería que creía que la contrainsurgencia podía funcionar, yo quería hacerlo, y me entusiasmaba ir a luchar en un ejército que iba a tomarse en serio esta estrategia en la que yo había confiado plenamente”.
Luego vio cómo eran las cosas en realidad. Mientras los generales decían las cosas correctas y los oficiales estadounidenses de menor rango se lo creían y trataban de hacerlo, “todos los que estaban en medio no querían hacer nada de esto”. Esboza un patrón de oficiales a los que se les pedía que cuantificaran sus éxitos a través del número de misiones y el número de compromisos llevados a cabo con los afganos. Como los oficiales querían ascensos, se les incentivaba a poner grandes cifras, pero no necesariamente a lograr algo real sobre el terreno.
“¿Cómo se puede cuantificar el hacer felices a los afganos?” pregunta Platner. “Es inconmensurable y se necesitan métricas, como matar a tantos enemigos, y gastar tanto dinero, y tantas patrullas de combate. No importa lo que hayas hecho”.
Mientras el ejército estadounidense procuraba obtener buenas “estadísticas” sobre lo que ocurría para pasarlas a la cadena de mando, el ejército y la policía afganos eran en gran medida un ejército solo sobre el papel. En el noreste de Afganistán, donde Platner era jefe de escuadrón de fusileros, pasó la mayor parte del tiempo conviviendo con la Policía Nacional Afgana, que se suponía que también realizaba operaciones paramilitares. El ejército afgano de su zona estaba asesorado por la Legión Extranjera francesa. Dice que estaba en el distrito de Ghorband, no muy lejos de Kabul.
Mientras la brigada estadounidense se movía un poco, su papel en la formación de la policía afgana le permitió conocer los fallos en todo Afganistán en aquella época.
“Pretendíamos prepararles para que lo hicieran por sí mismos”, recuerda Platner. “Pero como eran totalmente incapaces de hacerlo por sí mismos, íbamos en patrullas de combate y arrastrábamos a algunos policías afganos para fingir que hacían una misión. Así que operábamos básicamente como una compañía de fusiles estadounidense”.
Esto significaba que la naturaleza de “asesorar y asistir” de lo que Estados Unidos pensaba que estaba haciendo, o el enfoque “por, con y a través” que Estados Unidos adoptaría más tarde en Irak después de 2014, era en gran medida un mito porque las unidades locales no iban a liderar el camino.
Fue un “engaño”, dice Platner. “Teníamos dos intérpretes de pelotón”.
La mayor parte de las fuerzas de seguridad afganas procedían de comunidades minoritarias como uzbekos, tayikos y chiíes hazzara, y debían su lugar en las unidades a la antigua Alianza del Norte que había resistido a los talibanes y que había arrasado con el poder con el apoyo de Estados Unidos a finales de 2001 y principios de 2002. Aunque los informes dicen que el ejército afgano debía tener un 45% de pashtunes -el grupo mayoritario en Afganistán que también ha constituido la columna vertebral de los islamistas talibanes-, la realidad es que cree que nunca superó el escaso porcentaje de pashtunes.
Platner dice que en su distrito, los comandantes de compañías, escuadras y brigadas estadounidenses tenían sus propias nociones de lo que significaba un despliegue exitoso en términos de su currículum, “para poder decir que supervisaban un batallón que hacía tal cantidad de patrullas y gastaba tal cantidad en la reconstrucción y le hacía tal cosa al enemigo. Así que lo que hacíamos era recibir órdenes de la estructura militar que debía operar como una estructura de contrainsurgencia y enfrentarse al enemigo y meter con calzador al componente afgano”.
El resultado fue que los afganos locales que debían dirigir las operaciones no tenían ganas de ninguna misión de combate.
“No querían hacer nada, excepto robar a la gente”, dice.
Esta dura afirmación está respaldada por su experiencia en el trato con la policía mal pagada.
“En el verano de 2011, en plena temporada de combates, la policía afgana a la que asesoraba tenía dos cargadores por hombre, y todo el distrito tenía un cartucho de RPG, un cartucho para su único tubo de RPG, y no tenían gasolina para sus Ford Rangers que les habíamos comprado.”
Esta pésima situación se vio agravada por el robo de sus cheques y dinero en efectivo para cosas básicas por parte de mandos afganos de mayor nivel. También dice que la policía encarcelaba a la gente para obtener rescates de las familias locales para recaudar dinero.
“Lo hacían porque no les pagaban”.
Paltner describe el proceso en aquel momento como “afganización”, un término prestado y adaptado de la experiencia estadounidense en Vietnam, cuando Estados Unidos trató de entregar sectores a las fuerzas locales vietnamitas del ARVN para preparar su salida. El concepto era poner “a los afganos al frente y destetarlos de la teta logística estadounidense”. Eso significaba que la infantería estadounidense no podía dar a sus fuerzas asociadas munición o gas.
“Todo el mundo sabía que la razón por la que no tenían gasolina o munición o dinero es porque sus líderes lo estaban robando. Todo el dinero provenía de las arcas del Departamento de Defensa. No había estructura fiscal ni autoridad civil fuera de Kabul. Así que todo el dinero se vertía en la parte superior y se desviaba desde los niveles más altos como una cleptocracia y no quedaba nada”.
Dice que había un incentivo para inflar los costes porque todo el mundo ganaba dinero: los proyectos de desarrollo elegían la oferta más cara para que los responsables pudieran hacer ver que estaban gastando más dinero. No importaba si se construía algo, desde pozos hasta carreteras o escuelas. Lo que importaba era que los oficiales o jefes de áreas como lo que se llamaba RC East (Comando Regional-Este) pudieran decir que tenían una experiencia de mando combativo exitosa.
“¿Cómo demostrar que eras mejor que los demás y llegar a coronel o general y ascender en la cadena de mando?” pregunta Platner retóricamente. Gastas más dinero que tus compañeros.
“Los militares eran incapaces de cambiar”, dice. “Divertidamente, hacíamos lo mismo pero lo llamábamos de otra manera, como VSO [Operaciones de Estabilidad del Pueblos]”.
Los militares se habían enredado en una cultura de gestión media corporativa, pero sin incentivos para hacer las cosas bien. A diferencia de lo que ocurre en una empresa, “el dinero no se va a apagar. El ejército estadounidense no va a quebrar si se equivoca”.
Si alguien hubiera preguntado a los soldados sobre el terreno, habrían predicho el colapso de este año hace más de una década. Mientras tanto, los oficiales de más alto rango estaban tabulando el número de “compromisos de líderes clave [KLEs]” y otras rúbricas de éxito.
“Si te sientas con tipos en un pueblo y dicen que quieren que se construya una carretera y dicen que te dirán cuándo vendrán los talibanes y dicen que aman a Estados Unidos, pero sabes que es una farsa, y nadie quiere decir que ha fracasado y que apesta en su trabajo, así que en lugar de mentir, eliges una métrica que es algo vaga de la que puedes sacar conclusiones”.
El problema fue que el gobierno nunca existió, dice. Aunque en Afganistán había edificios etiquetados como departamentos de “defensa” o “impuestos”, en realidad era un cascarón vacío. Los informes de los inspectores generales de Estados Unidos lo revelan, dice Platner.
“Nadie quería decir nada…. Todo el mundo era un cobarde, desde la dirección ejecutiva hasta el nivel de la empresa, donde la cobardía terminaba. Todos los que estaban por encima eran cobardes. Se lo creyeron porque tenían que hacerlo, no se atrevían a admitir que esto podría no ser real”.
Al final, su diagnóstico es que no se puede decir que el gobierno de Afganistán que apoyó Estados Unidos haya “colapsado” porque nunca existió.
“El ejército afgano no era real. La Autoridad Civil Afgana nunca fue real. Nunca recaudaron impuestos. No había tribunales fuera de la policía que robaba a la gente. Nada de eso existió nunca… era solo un gran programa de empleo financiado con dinero estadounidense, y en el momento en que parecía que el dinero iba a desaparecer, todo el mundo se iba a casa”.
Con la excepción de Kabul, Charikar y algunos otros lugares, pinta un cuadro de un estado afgano que nunca controló mucho más allá de unas pocas carreteras y ciudades. Por eso se desmoronó tan rápidamente cuando Estados Unidos retiró la financiación.
