Durante una pandemia, algunos en Australia pueden argumentar que cualquier exceso de fondos de defensa debería destinarse a las pruebas rápidas de antígenos y a un sistema hospitalario que cruje. Pero hay buenas razones para garantizar que la financiación se destina a intereses estratégicos importantes a largo plazo, y no a preocupaciones inmediatas, aunque sean valiosas. Por eso el gasto en defensa se separa de otras preocupaciones presupuestarias, se gestiona dentro de una dotación y se guarda celosamente, aunque siempre se discute.
Esperamos que los gobiernos -especialmente en una nación moderna y rica- gestionen tanto las preocupaciones a corto plazo como la capacidad de defensa a largo plazo necesaria para afrontar el reto de un entorno internacional cada vez más competitivo. Así que vale la pena preguntarse si, disculpando a Jane Austen, un gobierno que dispone de una repentina ganancia inesperada de fondos para la defensa necesita realmente 75 tanques Abrams.
En primer lugar, el origen de la aparente ganancia inesperada que ha provocado la adquisición de 75 carros de combate, más los vehículos asociados (3.500 millones de dólares) y los obuses autopropulsados (1.000 millones de dólares). Esa ganancia inesperada era parte de la financiación originalmente asignada a los submarinos de clase Attack cancelados. Es posible que haya más fondos antes de que los costes del programa de submarinos de propulsión nuclear se pongan en marcha; los informes del gobierno ofrecen poca información sobre la mecánica de la elaboración de los presupuestos internos. Pero es probable que el programa general de desarrollo de capacidades de defensa se esté barajando para gestionar los ajustes del programa de submarinos y permitir los constantes desvíos, agravados por los efectos de COVID-19 y la escasez de la cadena de suministro.
Se necesitan líneas de financiación sostenidas y garantizadas para el largo plazo inherente al desarrollo de capacidades. El diseño y la construcción de un submarino -una de las tareas de ingeniería más complejas del planeta- lleva unos 10 años para el primero de su clase. Cada buque debe mantenerse y actualizarse durante 40 o 50 años de vida operativa, como es probable que ocurra con los submarinos de la clase Collins. Las Fuerzas Aéreas de EE. UU. siguen utilizando bombarderos B-52, que ya tienen 60 años. Con sus “buenos huesos”, las actualizaciones los harán durar otros cinco o diez años.
No solo hay que invertir en hardware a largo plazo. Las personas y las organizaciones necesitan las habilidades, los conocimientos, la práctica y la cultura para construir, operar, gestionar y mantener ese equipo. Esto lleva tiempo de realización y madurez: siete años para formar y sazonar a un ingeniero, por ejemplo. Las empresas de nueva creación suelen necesitar unos siete años para ganar tracción. Las instituciones se forman durante décadas.
Luego está el descubrimiento, el desarrollo y la maduración de la tecnología. Esto también puede llevar décadas. Por ejemplo, los láseres, una tecnología profunda que sustenta la economía y el ejército modernos. Albert Einstein postuló por primera vez la teoría de los láseres en 1917. Pasaron 43 años antes de que se materializara el primer láser operativo en 1960, y más de 10 años antes de los primeros usos comerciales y militares: escáneres de código de barras y telémetros. Ahora es difícil pensar en una industria que no utilice los láseres de alguna manera, y hay un amplio ecosistema que apoya su desarrollo, comercialización y uso.
Por eso, los grandes esfuerzos que proporcionan capacidad y construyen industrias y ecosistemas pueden llevar mucho tiempo y necesitan financiación sostenida y perseverancia. Por lo general, una vez construidos, los costes deben ser sufragados y los beneficios recuperados a través de proyectos de seguimiento o de la escala de producción. También pueden generar inercia -reflejando lo que el autor y académico Max Bazerman llama la escalada irracional del compromiso- y prejuicios, especialmente las falacias del coste del sol, y albergar el pensamiento de grupo. Aunque la inversión a largo plazo refleja el compromiso, también genera inflexibilidad.
Y ese es el dilema en el que se ha encontrado el gobierno de Morrison. Los gobiernos australianos están acostumbrados a asumir compromisos costosos y a largo plazo para el desarrollo de grandes capacidades. Esas inversiones seguían, a grandes rasgos, una lógica estratégica vigente desde los años 80 y un modelo de financiación de los años 90 y principios de los 2000. Reforzaban una visión establecida de la práctica militar y contribuían a un ecosistema industrial orientado a una forma particular de trabajar, con conjuntos de habilidades y capacidades particulares.
Pero en el entorno estratégico actual, los viejos escenarios no son suficientes: una China asertiva y autoritaria y las nuevas tecnologías están desafiando los equilibrios geopolíticos, las estructuras de fuerzas y la doctrina. Es necesario un cambio rápido. El primer cambio importante -y que merece la pena- ha sido el AUKUS y el cambio a los submarinos de propulsión nuclear.
Por sí solo, eso será insuficiente. El cambio fundamental es difícil: también requiere tiempo, compromiso y financiación. Las ganancias inesperadas son raras. Debe tratarse como una oportunidad para sembrar activos a largo plazo, no simplemente como una oportunidad para hacer malabares con las carteras de pedidos existentes. Esto sugiere inmediatamente dos iniciativas.
La primera es reforzar la idea que subyace en AUKUS y centrarse en el desarrollo de capacidades en tecnologías nuevas y emergentes y sistemas asociados. Se necesita una mayor inversión -capital lento y paciente- para desarrollar y madurar la tecnología, las industrias, las instituciones y las personas. No basta con privilegiar ese desarrollo dentro de los límites de los servicios militares o del ecosistema de defensa en general. Como argumentó el empresario aeroespacial estadounidense Norman Augustine en 2015, los medios para crear capacidad militar se basan en la capacidad nacional, y no al revés.
En segundo lugar, si el equilibrio en Asia-Pacífico ha cambiado como indican las evaluaciones, deberíamos empezar a pensar en nuestra postura defensiva, en la capacidad de supervivencia de nuestros activos actuales y futuros, incluidas las infraestructuras, y en nuestras ventajas asimétricas. Por ejemplo, es necesario invertir, y no promulgar más leyes, para reforzar la infraestructura digital y de datos de Australia. Es necesario prestar al menos tanta atención al aspecto defensivo como a la capacidad ofensiva.
Estos son solo dos objetivos iniciales de la financiación inesperada. Más importante es la necesidad de una estrategia coherente para las nuevas circunstancias geopolíticas de Australia. Eso nos ayudará a establecer prioridades, a mantener la financiación necesaria para el duro trabajo de cambio y desarrollo de capacidades, y a crear un compromiso bipartidista con una postura de defensa coherente que proteja nuestros intereses nacionales.
Lesley Seebeck es profesora honoraria de la Universidad Nacional de Australia y consultora independiente sobre estrategia, tecnología y política.
